我们的管理要改变些什么

    去年曾在公司微信管理群转发了一篇《未来五至十年拼的是资源整合》的文章,并发出了“需要什么样的团队来承担?我们准备好了吗”的疑问。现在大家都已经知道“跨界经营”、“大数据营销”等这些新的商业模式或手段,而且不少公司已经做得风生水起,这些都需要建立在强大的资源综合整合能力的基础上。为此,面对基础管理还比较薄弱的我们,我们的管理需要改变些什么呢?

    1、要完成从人治到制度化管理的转变

    自上而下,熟悉、遵循流程制度,特别是各级管理人员更应以身作则、率先垂范,并在执行中不断优化、固化、再优化。

    流程制度建设,原本就是各级管理人员责无旁贷之职责。当我们自身无能力进行流程制度建设时,就不应该大言不惭、以偏概全似地否定;当我们有能力进行流程制度建设时,那就请发挥我们的智慧行动吧,而不应该是品头论足、裹足不前。

    在公司治理结构完善、流程制度规范且运行有效的情况下,流失几个关键员工,对公司长期发展的影响微乎其微。

    流程制度本身,也是一本本教材,是在职学习、能力提升的教材。

    2、要改变用人上面的几个误区

    (1)要用人所长,助其避短

    我们分析、识别、界定清楚一个部门或一项工作中存在的问题及其原因后,若属于人的问题,那么我们就应分析该人员是否有能力去解决这个问题,若没有能力但责任心尚可,那么上级就应该跳下去做专项指导或领着干;当上级本人也缺乏这方面的能力,那么就应该帮助下属寻求解决问题的资源。这个过程,就是最好的言传身教培训!

    在现实工作中,我们的一些管理人员总是,要么求全责备,只要结果,滥用结果思维,而支持、指导不够;要么没能力或根本没有识别清楚受领任务的人是否有能力去担当,执行过程中又疏于检查、考评;要么可能连管理人员本人都未搞清楚工作的性质、目标、策略、方法,就把工作任务一级级地硬塞了下去,搞得下面具体做事的是一头雾水;这样既不利于管理者的威信和能力提升,更不利于工作的推进。

    (2)要多招聘那些有多家企业、多个岗位工作经验的人员

    人力资源理论,在实践中很多是不靠谱的。

    在全面市场经济情形下,一个人有多家企业的从业经验那是很正常的一件事,可我们有些人总是因此而担忧求职者的忠诚度而拒绝,却忽略了这种人可能是能力比较强、综合素质比较高的。一个人的忠诚度,是企业、上司、个人三方共同形成的,怎么能只要求个人呢?

    这些人的求职简历往往也会省去许多就职过的企业,因为他们知道用人单位可能因此而拒绝。马云说,他面试人员不看简历。

    鲢鱼效应,需要的是这样的人,关键是我们能否培育起让他们施展自己才干、能与公司共发展的土壤。

    (3)在选配人员担当复杂工作任务或管理层级较高职位时,要综合评估,要为其做好入职引导工作

    要评估其综合素质与岗位的匹配程度,要全面考量,特别是这个人有无解决现实问题的综合能力。不能仅凭其一两个优势,更不能凭远近亲疏、个人好恶。

    新入职、转任新职的要做好引导工作,那么担当复杂工作任务和管理层级较高职位的,更要做好引导工作。我们经常在讲培训,其实对于新人或转岗的人员而言,入职引导工作也是培训,是更实在的培训。

    一是帮助排除可能的人际关系障碍,二是尽可能详尽地介绍新岗位情况,三是讲清楚新岗位要求,四是指导业务知识关键点,五是前期的持续关注,六是激励。其实前面5个做到了,后面的激励就只是锦上添花了,否则一切激励都是空话。

    (4)管理要宽严相济,不能当好好人,在工作上要高标准、严要求

    可能刚开始时,有些员工难以接受严格要求而抱怨,甚至提出离职,此时作为上级管理者要协助下级管理者予以正面疏导,而不是简单地认为下级管理无方、破坏团队凝聚力。

    3、要做好人才梯队建设的工作

    人才梯队建设的第一步是要界定清楚各岗位的职责和任职要求,这个职责和任职要求不是全盘照抄书本、网络上的,而是要扎扎实实地编写出适合本公司本岗位实际情况的。这个编写工作和人才梯队建设工作不是人资部门独立能做成的,是需要大家一起来完成的。这第一步,由于公司治理结构一再调整,我们现在都还未做成,何来人才梯队建设?网络上的人才梯队建设方案一搜一大把,这些仅可作为方法上的借鉴之用,照搬照套在任何公司都是行不通的。

    在实践中,更重要的是自上而下的各级管理人员一定要有人才梯队建设的意识和主动作为,不外乎就是如下几个方面。

    (1)各级管理人员要未雨绸缪,要有属下关键岗位随时可能突然提出离职的意识。

    (2)对本中心或部门要有全局观,至少要对直辖的两级人员配置及其职责分工和要求了如指掌。

    (3)时常梳理一下:管理或关键岗位人员的离职,是否有适合的人顶替?开展新业务、拓展新市场、组建新的公司是否有匹配的人员?在此基础上做好部门、中心的人才梯队建设计划,公司人力资源部据此汇总形成公司的人才梯队建设计划。

    (4)在日常工作中,要去发现有人品、可培养、有潜质的属下,对这些属下要有目的地去安排一些跨岗位或跨部门的工作任务,或者轮岗,或者委以兼职工作,要给予开小灶指导、重点关注,在实践中学习、在学习中实践才是最靠谱的培训。

    (5)作为属于人才梯队建设的培养人员,在激励时要适当优先考虑。

     4、要改变我们人才培训的观念和方式

    仅按照人力资源理论的培训套路是培养不出人才的,其他部门的人才培养也不是人资部门能直接担当的,紧靠理论、观念的熏陶也是培养不出人才的,完全靠外部力量还是培养不出人才的。

    培训不是坐在课堂上或培训室听课才叫培训,仅靠课堂上、培训室也是培养不出人才的。培训在一家公司应是无处不在、无时不在,形式是多样的。各类会议、参加展会、请示汇报的反馈、工作总结、案例分享、检查指导工作的过程、绩效考评反馈、推荐阅读书籍或文章等,这些都可以成为我们的培训方式,而且这些培训方式才是与我们的实际工作密切相关的,关键是我们是否有能力且善于利用这些工作形式去做一些指导培训工作。

对课堂培训能起到实际指导意义效果的,关键是要建立起属于自己的内训师队伍和切合公司实际的内训教材。

    一些做得好的企业,并没有所谓的内部商学院,但是当业务迅速膨胀时,它们从未有过缺人才的烦恼,在提拔人员、转岗、部门调动方面它们有一个共同的硬性指标:没有培养起接班人之前没有资格提拔,没有适合的接替人员没有资格提出部门调动、转岗申请。这个硬性指标也会促使各级管理人员在日常的工作中培养下属,也会促使职员之间主动传授自己的业务知识,自觉地就做了人才梯队的建设工作。

    世界每天都在发生变化,我们需要改变的还有很多。写下以上内容,自知疏漏难免,欢迎拍砖。